Planejamento e Controle de Projetos

Posted by domingo, 31 de janeiro de 2016 ,



Planejamento e Controle de Projetos



Um adequado planejamento é de fundamental importância para obtenção de resultados a partir de um conjunto definido de estado inicial e final, perseguindo uma determinada meta com recurso delimitados.
É o planejamento o qual irá permitir o rastreamento, controle, antecipação das dificuldades e ajuste do escopo das atividades que compõe o projeto. O gerenciamento de projetos contém tarefas de grande escala, utilizando considerável quantidade de recursos e tempo, e necessitando comumente diferentes partes da organização.

O escopo do planejamento pode-se visualizar dois tipos definidos de abordagens e complementares, são elas:
Planejamento técnico o qual envolve a interação entre fatores necessários que enfatizam a implementação das atividades do projeto e,
Planejamento Gerencial o qual envolve a interação/coordenação entre os componentes do projeto.

As atividades de gerenciamento de projeto pode-se dividir em cinco etapas necessárias ao planejamento e rastreamento dos projetos:
1ª etapa: compreensão do ambiente do projeto – variáveis internas (controláveis) e externas (não controláveis) que podem influenciar o projeto.
2ª etapa: definição do projeto – definição dos projetos , escopo, e da estratégia para o projeto
3ª etapa: planejamento do projeto – define como o projeto será colocado em prática.
4ª etapa: execução técnica – desempenho dos aspecto técnicos do projeto.
5ª etapa: controle do projeto – garantia de que o projeto esta sendo executado de acordo com os planos.
Projetos com Limitações de Recursos
Existem técnicas que auxiliam a execução de projetos, por tecnica de grafos, com recursos limitados podemos citar: CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique) e (PDM) Product Data Management, quando analisado puramente limitações quanto a execução do projeto.


Método do Caminho Crítico (CPM-Critical Path Method)
O tecnica CPM é Utilizada para identificar o caminho crítico do projeto, definindo datas de inicio e termino mais cedo e mais tarde, desconsiderando quaisquer limitação de recursos.
Tecnica pelo qual graficamente é apresentado o projeto e uma sequencia logica das atividades, feitas ou não simultaneamente. Todas atividades que estiverem entre determinado caminho é uma atividade considerada critica, o que requer maior cuidado e atenção na monitorização uma vez que pode alterar o percurso de atividades central (baseline). Os diferentes caminho (paths) possíveis no diagrama permite uma maior flexibilidade das datas de inicio e termino das atividades (pois estão definidas como datas mais cedo e mais tarde de início e término). Desse modo podemos identificar o caminho critico o qual é caracterizado pela soma da sequencia de atividades que maior terá duração para execução do projeto. As atividades que estão nesse caminho são denominadas de atividades críticas.
Processo CPM:
  • Identificar Atividades
  • Identificar sequências e dependências
  • Desenhar diagrama de rede das atividades
  • Estimar duração de atividades
  • Identificar o caminho mais longo no diagrama de rede (critical path)
  • Monitorizar e atualizar o progresso do projeto
Exemplo:
Segue um Projeto:
Caminho 1:
Caminho 2:
Caminho 3:
Calcula a duração das atividade, e consequentemente identificamos o caminho crítico.


Caminho 1= A + B + D= 15 + 45 + 10 = 70   "CAMINHO CRÍTICO"
Caminho 2 = A + C + D = 15 + 30 + 10 = 55
Caminho 3 = A  + C + E = 15 + 30 + 5 = 50
Caso tenha que terminar o seu projeto mais cedo que o planeado, terá que encurtar a duração das atividades que se encontram no caminho crítico. O qual existem técnicas para redução de cronograma o qual podemos abrange em outro artigo.
Técnica de Avaliação e Revisão de. Programas (PERT - Program Evaluation and Review Technique)
O PERT foi desenvolvido pela empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton, em 1958. Em seguida na década de 1950-60 (ocorria o conflito chamado guerra fria), e desse modo com o intuto do governo do Estados Unidos mostrar maior capacidade tecno-militar, começou a desenvolver em novos submarinos nucleares, Polaris e de aviões bombardeiros estratégicos de longo alcance. Devido a grande quantidade de empresas envolvidas o modelo PERT foi de grande utilidade para execução dos projetos.
O modelo PERT consistem em gerenciar o andamento de um determinado projeto. Representando de forma gráfica, uma rede de tarefas cujo encadeamento permite a execução dos objetivos do projeto projeto.
As fases preliminares do PERT se constituem em:
  • Segmentação precisa do projeto em tarefas;
  • Estimativa da duração de cada tarefa;
  • Indicação de um líder de projeto, que ficará encarregado de assegurar o acompanhamento do projeto.
O PERT utiliza dois tipo de diagrama: o Diagrama de Atividades no Nó (mais usual), e Diagrama de Atividades na Seta. As setas ligam uma ou mais atividades, definindo assim a sequencia do respectivo calendário.
A conexão entre as atividades pode se por três causas:
Dependência mandatória: caracteriza pela dependência de carácter físico.
Dependência discricionária: estabelecida por quem elabora o plano ou associadas a boas-práticas ou metodologias do contexto da área.
Dependência externa: relaciona as atividades externas ao projeto que pode interferir no projeto.

 Exemplo de diagrama de Nó (Comumente mais usado):
Exemplo de diagrama de Seta:

Comumente o Diagrama de PERT é utilizada em conjunto com o Método do Caminho Crítico (CPM).

Continua…
Referências:

 Método do Caminho Crítico (CPM), Disponível em : http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/tempo-todos-os-artigos/111-metodo-do-caminho-critico-cpm,  Acessado em: 31/01/2016
Udinart Prata Rabelo, 1ª Temporada de MiniCursos - MS Project, PET Civil, UFC,http://www.portaldaproducao.com.br/emocep/arquivos/apostila-ms-project.pdf, Acessado em: 31/01/2016
Alexandre Paiva, MS PROJECT 2007, 17/07/2011, Disponível em: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584, Acessado em: 31/01/2016
Mauricio, Planejamento e Controle de Projetos, Disponível em: http://www.zemoleza.com.br/trabalho-academico/humanas/administracao/planejamento-e-controle-de-projetos/, Acessado em: 31/01/2016
Planejamento e Controle de Projetos, Disponível em:


Referência relacionada a PERT:

Método PERT, Disponível em:
http://br.ccm.net/contents/583-metodo-pert, Acessado em: 03/02/2016


Grupo 2ALL,  PMBOK: Ferramentas e Técnicas – Método PERT, Disponível em:

Soluções em Nuvem: OpenStack

Posted by quarta-feira, 27 de janeiro de 2016 , , ,

Soluções em Nuvem
Soluções em nuvem estão sendo expandindo largamente atualmente. Apresentando uma serie de vantagens e desafios no contexto atual.     
Visando simplificar a interação dos usuários e empresas ao acesso a grandes recursos. Dessa forma o usuário final não precisa preocupar-se com a manutenção dos equipamentos necessário para suportar suas necessidades. Nesse artigo iremos abordar uma ferramenta em especifico denominada OpenStack.
A ideia de computação na nuvem utilizada pelo OpenStack, não é nova. Soluções privada da infraestrutura como serviço (IaaS) tem como objetivos satisfazer a computação corporativa com dados sensíveis. Explorando assim de uma estrutura flexível e escalável dentro de um corporativo Datacenter.
OpenStack é um sistema operacional de nuvem livre lançado no final do 2010.
Vantagens
O Openstack possui um vasto e longo suporte a industria de TI, nos níveis de hardware, software e serviço. Permitindo soluções em nuvem, seja privado, utilizando-o dentro de sua própia infraestrutura, ou público.
O OpenStack ajuda a manter a nuvem aberta enquanto mantém os custos de computação baixos e garante que tanto os fornecedores quanto os clientes dos serviços de nuvem possam criar e utilizar ambientes altamente personalizados, sem perder sua habilidade de intercalar fornecedores de nuvem à medida que as necessidades, preços ou condições de mercado em mutação assim exijam, a flexibilidade por ele fornecida é uma das principais vantagens para o uso do Openstack, pois ele permite uma ampla gama de possibilidades de implementação por parte das organizações.
Desvantagens
O OpenStack possui  uma implementação trabalhosa. Os Desenvolvedores devem  solucionar problemas complexos e complicados por sua conta.
As organizações devem dedicar funcionários especialmente para a implementação, estando sujeitas, mesmo assim, a gastar muito tempo.
Curiosidades  
  • Inventado pela Rackspace e pela NASA;
  • Suas ofertas são:
  1. Plataforma em nuvem pública poderosa e expansível : A nuvem pública da Rackspace é uma plataforma de nuvem pública aberta e versátil com tecnologia OpenStack. Nosso portfólio completo de soluções de nuvem pública inclui computação, armazenamento, bancos de dados, redes e muito mais. 
  2. Nuvem privada, em qualquer lugar, em seu data center ou no nosso: A nuvem privada da Rackspace inclui um SLA de 99,99% de tempo de funcionamento da API do OpenStack, que é líder do setor. Podemons construir uma nuvem privada OpenStack para você, que pode ser totalmente hospedada na Rackspace, colocada em um data center de terceiros ou hospedada em seu próprio data center. 
  3. Treinamento prático em OpenStack: O treinamento Rackspace para OpenStack oferece um extenso currículo de treinamento para OpenStack. Os cursos variam de uma introdução ao OpenStack até rede Neutron e agora oferecemos uma versão online de nosso principal curso, "Fundamentos do OpenStack". 
  • Funcionalidades:
  1. Gerenciamento do ciclo de vida das instâncias de máquinas virtuais;
  2. Gerenciamento dos recursos computacionais;
  3. Rede e Autorização;
  4. API REST;
  5. Comunicação assíncrona "eventualmente consistente";
  6. Suporte a múltiplos hypervisors: Xen, XenServer/XCP, KVM, UML, VMware, vSphere e Hyper-V.
Gostou do OpenStack? Veja mais aqui:
Referências:

Por que projetos falham?

Posted by terça-feira, 26 de janeiro de 2016 ,

 

 

Por que projetos falham?

Uma fato não tão incomum de acontecer é projetos que falharam. Mas, por que projetos podem falhar? Irei está discutindo um pouco sobre os motivos pelos quais projetos podem vim a falhar, com base na experiencia do autor Fernando C. Barbi, e discussões ao decorrer.
Indiscutivelmente um Gestor de Projetos (GP) tenta se prevenir de qualquer fator que possa levar ao fechamento ou encerramento do projeto. Segundo o Autor as causas dos projetos são rastreáveis, podendo ser a combinação de varias delas ou uma delas:
Causa #1. Expectativas irrealistas
Reafirmando a ideia sobre o gerenciamento das expectativas tanto no campo pessoal, como campo profissional, tal gerenciamento poder ser o segredo para uma vida mais plena e menos estressante. Criar grandes expectativas que muitas fezes podem ser impossível de alcança em determinadas condições, acaba gerando frustrações e declínio da saúde física e psicologia. Isso pode levar alguém a julgar resultados bom sobre um óptica irrealista e os considera ruins. Em fim na gerencia de projetos isso pode ocorre de forma similar.
O projeto pode falhar se o crononograma e escopo ficarem muito apertados e dessa forma fica difícil gerenciar imprevisto e ter tempo para analisar e reanalisar soluções. O Gerente de Projetos (GP) precisa entender o limiar das expectativas e da realidade atual, seja pela cultura da empresa, e restrições necessárias no momento. A analise entre profissionais mais experiente irá ajudar a reafirmar as expectativas e analisar os aspectos atuais do planejamento.
Causa #2. Planejamento deficiente
Uma analise de Fernando (texto o qual selecionei para ter uma base), afirma que planejar um projetar é mais uma arte do que ciência. Eu particularmente concordo, principal quando de forma meio que informal prototipamos um projeto.
A base de bom planejamento não são ferramentas sofisticadas, nem conhecimentos exorbitantes sobre planejamento, as vezes tudo se limita a uma boa premissa. Por exemplo, você espera que um determinada tarefa tem taxa de entrega de 90%, porém o fornecedor falha em 40% das vezes. Com uma erro de 30% (10% - 40%) talvez seu planejamento seja drastricamente afetados. Quando consideramos um processo as vezes não consideramos um fator externo que por ventura venha a prejudicar o processo. Outro exemplo seria quando uma funcionário chave na execução de determinada função fosse hospitalizado por algum motivo, ou pedisse demissão.
Fatores como esse devem ser analisados e esse evento pode alterar um processo que por efeito domino pode afetar gravemente outro processo dependente. “Nos processos de Gestão de Riscos, deve-se identificar os fatores relevantes procurar medir, ou estimar, qual o possível impacto no resultado final.”
Causa #3. Falha no controle de desempenho
Uma coisa básica mas que muita vezes não ser torna um habito é o rastreamento do desempenho. Pudesse se tornar irrelevante a maneira com que os GPs acompanha o projeto, seja por meio de relatório, vídeo chama ou contato cara-a-cara, o essencial é que o acompanhamento seja regular e permanente, ou seja, vire uma rotina. Caso uma tarefa seja desgastante, cansativa, melhore-a, automatize-a, inove mas faça de alguma forma. O “Efetio Hawthorne” explica que variações no ambiente pode interferir na produtividade, seja o supervisionamento aumentar a produtividade e não variações de luz como os pesquisadores tentaram analisar.
Métricas de desempenho são difíceis de medir, uma vez analisar pode quantidade de linhas de código, por exemplo, não indicação qualidade, como também entregas. De acordo com autor Fernando um bom indicador deve ser simples, porém não tão simples ao ponto de esconder o que se realmente deseja medir, no caso a quantidade de código de boa qualidade.  Ele cita a fórmula: "tudo o que se deseja obter deve ser medido".
Causa #4. Falta de liderança efetiva
O autor cita que o ambiente pode muitas vezes influencia os Gerentes de Projetos (GPs). Muitas organização por serem mais antigas, pode possuem conceitos mais ingressados e rígidos o que interferente na posição de liderança dos GPs. Este que absorveram este cultura organizacional, e os funcionários iram seguir essa metodologia o que pode dificultar a criação do papel do líder pelos GPs.
Como resultado o contato com os GPs pelo funcionários irá ser mais restrito e problemas simples (como de equipes) não chegando aos GPs pode causar instabilidade na execução do processo. Fernando ressalta que quanto maior o projeto maior a “inércia” ( resistência a mudança) e maiores os problemas(ruídos). Muitos firmam que os pequenos ruídos se dissipam por si só, mas na pratica eles possam não ser tão pequenos podem gerar um problema maior. Ou seja, quanto mais o GP conhece melhor será a execução do processo.
Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto
Um bom gerenciamento das habilidade dos membros da equipe é fundamental para se ter uma noção do que se pode esperar. Na contratação por exemplo, é fundamental especificar ao máximo as habilidades e competências dos cargos procurados. Isso irá evitar contratar um profissional o qual possua habilidades não condizentes com o projeto. Porém, muitas das vezes o escopo do projeto muda e a equipe não foi selecionada para aquela atividade, nesse caso deverá ser feita uma avaliação se é melhor trocar os componentes que não atendem a demanda, ou retreina-los. De forma geral a dica é agir o quantos antes e ajustar os planos, a esperar o barco afunda.

Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados
Um dos fatores cruciais no projeto é sem dúvida a equipe e sua gestão. Uma gestão fraca penaliza a equipe, e uma equipe desmotivadas dificulta o trabalho da gestão. Um exemplo, interessante de fraca gestão é quanto o GP se compromete a fazer algo, porém acaba sendo barrado posteriormente pela gestão superior, ou outro fator. Porém, o envolvidos e beneficiado que iriam usufruir daquele compromissão perder a credibilidade com o gestor e sua produtividade poderá cair. Sem contar que a depender do que era esperado, muitos poderam procurar alternativas, como outras companhias. O GP deverá sempre está consciente de suas decisões, bem como conhecer a situação dos componentes da equipe.
Causa #7. Falta de apoio dentro da organização

O apoio dentro da organização patrocinadora, dos usuários do projeto é de fundamental importância para o sucesso do projeto. Uma vez que o projeto precisa ser analisado pela organização, usuários que requisitou, necessitam, ou venham a utilizar o projeto.  O apoio dos stakeholders  é de fundamental importância uma vez que este fornecer recurso de precisam fornecer recursos de tempo para analise e acompanhamento do projeto.


Causa #8. Falta de recursos


O GP pode antecipar a falta de recursos caso uma boa gestão seja implantada no projeto. Qualquer organização está sujeita a momentos momentâneos de dificuldade. Porém, sempre existirá um causa, e partindo desse pressuposto ele talvez possa ser previsto. Fica a cargo do GP ficar atento aos sinais que possam influencia negativamente no projeto. É sempre aconselhável em caso de problemas com a equipe tratar dos problemas abertamente ao invés de deixar rumores circulando a organização o que poderá afetar muito mais o desempenho. Em caso de corte de orçamento antecipar a redução de custos, e somente por ultimo decidir por encerrar o projeto. Porém, sempre procurar deixar resultados palpáveis, mesmo que não os originais planejados. Uma vez que de acordo com Fernando, retornar o projeto de algo papel é mais provável quando a estabilidade voltar.


Conclusão
Independente das causa do cancelamento do projeto é sempre aconselhável manter um grau de comunicação, efetuando assim uma reunião para analise das causa do encerramento das atividade, o que pode ser aprendido e aprimorado. O GP tem o papel de sempre está a parte e proporcional um ambiente confortável e de dialogo.
O autor sugere que todos analise sua mea culpa (“minha falha”), explorando pontos que poderia ter abordado de outra forma, sem expor os outros componentes. O GP deve assumir que o grupo fez o que pode para evitar o cancelamento do prjeto, extrair as lições e apresentar um resumo a para todos.


Fernando afirma:
“De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar. “




Referência e texto original:
Fernando C Barbi, PMP, Porque falham?, Gestão de Projetos -  Disponível em: http://www.gestaodeprojeto.info/porquefalham, Acessado em: 24/01/2016

Gerência de projetos

Posted by sábado, 23 de janeiro de 2016 ,

Gerência de projetos

Bom, inicialmente entende-se que um projeto como atividades realizadas em grupo ou individualmente direcionadas na obtenção de um objetivo em comum, seja este: um serviço, produto, ou um resultado único, conforme necessidades especificas, incluído tempo, custo e recursos disponíveis. A construção de uma rodovia, prédio, restauração de um edifício, expansão de mercado, planejamento de marketing, bem como o desenvolvimento de um software são projetos que precisão ser gerenciados de forma especificar para obtenção dos resultados, aprendizados, integrações almejadas, de acordo com os recursos de tempo, e custos disponíveis.
A Gerência de Projetos é a utilização dos conhecimentos, técnicas e habilidades para o desenvolvimento de um determinado projeto. Gerenciar projetos é fundamental para rastreamento das ações que precisaram ser tomadas para a execução efetiva e eficaz de projetos. O gerenciamento de projetos permite uma melhor fator competitivo nos mercados, objetivando melhor o negocio.
Os grupos comuns do processo de Gerenciamento de Projetos são os seguintes:
  • Processo de Iniciação: onde é definida as necessidades.
  • Processo de planejamento: define e refina o objetivo, como também ações, escopo e planos auxiliares para a gestão do projeto.
  • Processo de execução: associado interação de recurso (humanos, físicos, tempo etc.) para a efetivação do projeto.
  • Processos de Monitoramento e Controle: rastreia e mensura o desempenho do projeto. Ocorrendo em paralelo ao processo de execução, identificando assim variações em relação ao planejamento e aplicando ajuste necessário, para garantir que os resultados almejados no período sejam alcançados.
  • Processos de Encerramento: nesse etapa final é avaliado os resultados, formalizada a aceitação do projeto, fechamento do contrato, serviço ou resultado. Bem como a realocação de recursos e evolução do projeto, para analise das falha e melhoria de processos futuros.

De acordo com o Project Management Institute (PMI) a gerência de projeto é divida em nove etapas:
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:
  • Gerenciamento da Integração - certificasse da correta coordenação dos elementos do projeto.
  • Gerenciamento de Escopo - abrange os limites/bordas do projeto para a correta objetividade do projeto.
  • Gerenciamento de Custos - identificação dos requisitos de custos, e limites orçamentários.
  • Gerenciamento de Qualidade - define insumos e processos, para o requerimentos do projeto sejam atendidos.
  • Gerenciamento das Aquisições - aquisição de materiais e serviços necessários para realizar o projeto.
  • Gerenciamento de Recursos Humanos - definição, planejamento, interação e acompanhamento dos recursos humanos envolvidos, buscando o melhor seu melhor alocamento.
  • Gerenciamento das Comunicações - abrange normas direcionadas gestão da informação do projeto, tais como: geração, captura, distribuição, armazenamento, apresentação, e níveis de segurança.
  • Gerenciamento de Risco - está relacionado a identificação, análise e resposta a riscos que interferem no projeto.
  • Gerenciamento de Tempo - analisa a sequencia de atividades e ritmo, visando a finalização do projeto no prazo definido.


Referências:
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS -
http://www.pessoacomdeficiencia.sp.gov.br/usr/share/documents/INFORMATIVO_EGP_EDIC3_jan2012.pdf - Acessado em: 24/01/2016

Udinart Prata Rabelo, 1ª Temporada de MiniCursos - MS Project, PET Civil, UFC, http://www.portaldaproducao.com.br/emocep/arquivos/apostila-ms-project.pdf, Acessado em: 24/01/2016

CURSO DE MS-PROJECT E MS-PROJECT SERVER (EPM) -  http://www.curso-ms-project.com.br/perguntas/o-que-e-controle-de-projetos, Acessado em: 24/01/2016

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